Algunas personas, más que otras, tienen una disposición natural al liderazgo, saben manejar las relaciones personales y son capaces de comunicar una visión que inspire a los demás a trabajar juntos hacia las metas fijadas.
Sin embargo, no se requiere una «predisponibilidad genética» ni mucho menos, para ser un buen director de escuela; basta con las ganas de superarse.
El director del Centro Internacional para el Cambio Educativo de la Universidad de Toronto, Stephen Anderson, ha realizado diferentes actividades relacionadas con el liderazgo directivo. El académico es enfático en aclarar que las prácticas que hacen a un buen director, se pueden aprender.
«Cuando hablamos de gestión de datos para informar el desarrollo de un plan de mejoramiento escolar, no es algo que dependa de las aptitudes personales (dice), sino que es una destreza que aprendemos».
Hay suficiente conocimiento acerca de cómo crear la estructura más adecuada para favorecer un ambiente de trabajo colaborativo entre los docentes, de modo que se trabaje organizadamente en pos de objetivos comunes. Y ese conocimiento puede ser traspasado a las personas.
Las prácticas que conllevan a mejorar los resultados y a sostenerlos, se aprenden. Sin embargo, saber que son importantes es diferente a alcanzar un dominio sobre estas prácticas. Todos van a estar de acuerdo en que es importante que el director o el equipo directivo participe y facilite el perfeccionamiento continuo de los docentes, pero lo puede hacer de una manera no efectiva, aunque conozca el principio.
El académico puntualiza que algunos sostenedores piensan que el liderazgo es una aptitud innata y lo único que pueden hacer es seleccionar a las personas adecuadas o desechar a quienes no demuestren la actitud. Pero, «en muchos casos hay una base de evidencia empírica de lo que se debe saber y hacer para llegar a un resultado positivo en los establecimientos, y no depende solo de las posiciones de liderazgo».
¿En qué se equivoca más un director?
Según Stephen Anderson, lo más difícil para un director es delegar: » los directores más eficaces no tratan de controlarlo todo; las responsabilidades de la escuela – en el camino al mejoramiento-, son compartidas».
Como en toda posición de liderazgo, es necesario tener confianza en los otros adultos y sus capacidades de resolver los problemas que se enfrentan, así como crear las condiciones para que lo puedan hacer.
En cambio, un error frecuente es que los directivos busquen imponer sus propias visiones sin la colaboración verdadera y genuina de los demás.
Una dificultad adicional para los directores de escuela en nuestros días, es la necesidad de interpretar y utilizar datos sobre los resultados de aprendizaje. Para superar los problemas hay que identificarlos correctamente.
Hoy en día las escuelas deben cumplir planes de mejoramiento escolar, y los directivos no cuentan con ninguna formación en este punto. «Los directores lo están aprendiendo pero en el trabajo, no en las aulas de formación de la universidad o los ministerios de educación», añade Anderson. Contar con estas habilidades es un gran desafío, porque las escuelas tienen que rendir cuentas de sus resultados y hay consecuencias aparejadas.
Una tercera dificultad para los directores de escuelas tiene que ver con que la situación actual exige de ellos una comprensión elemental de los principios pedagógicos, para que puedan identificar los problemas y mejorar la calidad de instrucción en la escuela. No basta con analizar y comprender los resultados de aprendizaje sino que es necesario conocer cuáles son las buenas prácticas a nivel de aula.
No se requiere que el director sea experto, porque no puede serlo en todas las disciplinas, pero tiene que ser capaz de evaluar una conversación y de observar la sala de clases de una manera efectiva.
Hace 20 o 30 años los cursos para directores estaban más bien alineados a la administración, el manejo de financiamiento y recursos humanos. Hoy la formación de directivos apunta más a cómo influir sobre las prácticas de docentes para llegar a un mejor resultado.
Existen cambios de estructura y condiciones de trabajo, cuya utilidad ha sido demostrada para ayudar a los docentes en su misión de enseñar.
Este cambio de perspectiva se debió a que el enfoque se daba en la práctica, pero sin ninguna evidencia de resultados. En la actualidad se trabaja con los resultados sobre la mesa y se debe pensar en el comportamiento de todos los indicadores hacia el mejoramiento y el cómo sostenerlos cuando son buenos.
Fuente: http://www.educarchile.cl/Portal.Base/Web/VerContenido.aspx?ID=195842
